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Administración de las fuerzas de trabajo

Equipos de Trabajo

La constancia de las crisis de la industria automotriz alemana en México comenzó a dibujarse alrededor "de 1992, y luego del conflicto ocurrido ese año (una huelga de 37 días), la empresa estableció el sistema de 'equipos de trabajo' en la producción, conocido en esta industria como toyotismo, a través del cual se realiza ahora la producción en cadena y la mano de obra se vuelve polivalente y rotativa" (La Jornada de Oriente, 19/agosto/2000). El establecimiento del sistema toyotista en la planta de Puebla implicó un cambio tan drástico en la fuerza laboral, que para los años siguientes toda la rotatividad y polivalencia en las funciones de los obreros se habían hecho ya indispensables para mantener a la empresa alemana a las alturas de la encarnizada competencia de la industria automotriz.
El obrero de la industria automotriz ha sido empujado a una actividad organizada de competencia y administración de su fuerza de trabajo para los intereses de acumulación del capital. A los grupos de trabajo o células se les capacita en la creación de "liderazgo" y trabajo en equipo de "control de calidad", mantenimiento de maquinaria a su cargo, mayor responsabilidad y amoldamiento a las necesidades de producción y demanda, así como en la reducción de costos. Aunque la práctica del toyotismo se ha ido generalizando en los últimos años en cada vez más industrias en México, es en las automotoras en donde este sistema es ya generalizado, sosteniendo en el nivel más alto de competencia a Volkswagen de México. la naturaleza de tal medida, capacitación de la fuerza de trabajo, criterios de tabulación salarial, control y cooptación obrera, se han convertido en pilares importantísimos para que VW siga liderando la competencia en México.

Tipo de Remuneración del 5X2 al 4X3

Volkswagen de México había planeado producir y vender para el año 2003 la cantidad de 346,000 automóviles. La realidad fue que sólo se podrían colocar 225,000 unidades en los mercados de exportación, lo cual significaba una reducción de 24% contra lo planeado. Esto obligaba a la empresa, por razones obvias, a reducir en esa misma proporción los volúmenes de producción. En consecuencia, resultaba indispensable considerar una reducción de personal a finales del mes de julio, en el orden de aproximadamente 2,000 técnicos sindicalizados, El mercado se ha visto disminuido desde el año 2001 a causa de una contracción económica, la cual se acentuó a partir de los ataques terroristas de septiembre de ese año. Para el año 2003 la empresa había planeado producir y vender 346,000 unidades, pero los acontecimientos bélicos en el Medio Oriente siguieron afectando las ventas en el mercado americano. Para el 2003, al presentarse la reducción del 24% en la producción, quedaban dos caminos: una reducción del 20% del personal, o bien la reducción de la jornada laboral en esa misma proporción. En ese momento los trabajadores (técnicos) laboraban en un esquema de 5 días de trabajo por 2 de descanso; la idea significaba un día menos de trabajo, por lo que se podría establecer un esquema de 4 días laborables por 3 de descanso (4x3).

Se desarrollo un sistema de reducción de jornada y salarios 4x3, con base a esquemas similares implementados en otras plantas del Consorcio, adaptándolos

a la realidad mexicana. El sindicato estaría dispuesto a acordar este sistema

siempre y cuando los costos fueran compartidos el Gobierno expresó su apoyo para

evitar los despidos: decidió ser un tercer interesado e involucrarse en el esquema de costos compartidos invirtiendo 20 millones de pesos. La realidad es que se tienen que gastar 30 millones de pesos, durante los 6 meses de vigencia del convenio, aplicados en becas de capacitación para los 2,000 trabajadores, dedicando a este fin uno de los tres días de descanso que plantea el esquema 4x3. La idea es que los trabajadores tengan un ingreso compensatorio a través de la capacitación. El esquema 4x3 funciona de la siguiente manera:

• La parte operativa implica establecer los turnos que regirían el tiempo de trabajo, los volúmenes de producción y las excepciones.

• La parte económica explica las formas de pago y las situaciones de flexibilidad. Por ejemplo, ¿qué pasa cuando necesito más producción? Considerando que 8,000 trabajadores sacrificarían ingresos para evitar el despido de 2,000, el esquema 4x3 debería ser presentado para la aceptación de los trabajadores de la siguiente manera:

I. Se ubicó a los 8,000 trabajadores con mayor antigüedad en un segmento A, conocido como NO AFECTABLES.

II. 2,000 trabajadores con menor antigüedad fueron colocados en un segmento B, conocido como el de los AFECTABLES (de no haber acuerdo, saldrían despedidos).

III. A los trabajadores del segmento A, se les pagarían sus 4 días de labores más el 30% del salario del quinto día (viernes) y se les respetarían las prestaciones (impacto total 16%).

IV. A los trabajadores del segmento B, se les pagarían sus 4 días de labores, no se les paga el viernes, se les afectan sus prestaciones y se les reducen 4 niveles salariales (impacto total 32 %). Ver Anexo 10.

la empresa automotriz indicó que la vigencia del esquema laboral 4x3 sería de seis meses y prorrogable para el siguiente año dependiendo de las condiciones del mercado. Pero surgió otro inconveniente "Problema del Pozo". Consiste, por un lado, en la suspensión de la producción de uno de los vehículos durante 5 meses por motivo de los cambios y modificaciones técnicas que se tienen que hacer en las líneas de producción, y por otro lado en garantizar el suministro de estas unidades a los mercados nacional e internacional, lo que implica la necesidad de crear un stock de autos. Las preguntas del Director de Relaciones Laborales eran ¿Cuándo y cómo vamos adelantar todas estas unidades?, ¿qué impacto tendrá en el modelo de Relaciones Laborales y en el Clima Laboral?

VWM tomó una serie de acciones especiales, que consistieron en mejoras en la productividad, reducción en los precios de servicios o materiales adquiridos y la reducción del 8 por ciento de los sueldos de los empleados de confianza y los directivos.

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"EL AUTO DE TODOS"